Luhta Sportswear Company aloitti valmistautumisen CSRD-vaatimuksiin kolme vuotta ennen niiden voimaantuloa ja sai etumatkaa muuttuvaan sääntelyyn. Vaatevalmistaja korostaa, ettei vastuullisuus synny sertifikaateista tai yksittäisten yritysten toimista, vaan järjestelmätason yhteistyöstä ja pitkäjänteisestä kehittämisestä.”Haastattelussa Luhdan vastuullisuusjohtaja Annamaria Väli-Klemelä avaa Bangladeshin ja Kiinan pilottien opit, ReUsen roolin tulevaisuuden liiketoiminnassa, ja keinot puuttua tekstiilijätteeseen ja hallitsemattomaan halpaverkkokauppaan. Hän myös avaa oman johtamisensa ydintä, johon kuuluu kuuntelemisen, oppimisen ja suunnanmuutoksen rohkeus.
Luhta on käynnistänyt BSCI-pohjaisen sosiaalisen vastuun pilotin Bangladeshissä ja Kiinassa. Mikä on ollut pilotoinnin tärkein oppi tähän mennessä ja miten varmistat, että tieto toimitusketjun olosuhteista on luotettavaa?
Kyseessä on itse asiassa kaksi erilaista kehityshanketta. Bangladeshissa olemme mukana Employment Injury Scheme (EIS) -pilotissa, joka on useiden kansainvälisten vaatebrändien yhteistyöhanke, jolla pyritään turvaamaan työntekijöiden toimeentulo rakentamalla palkkapohjainen työtapaturmavakuutusjärjestelmä.
Kiinassa taas olemme kehittäneet tuotantoketjun vastuullisuuden varmentamiseen omaa North Star -toimintamalliamme ja hyödynnämme lisäksi laajasti amfori BSCI -järjestelmää osana koko toimitusketjumme vastuullisuuden hallintaa.
Minulle tärkein oppi näistä hankkeista on ollut se, että vastuullisuus rakentuu yhä enemmän järjestelmätason ratkaisuille ja pitkän aikavälin vaikuttamiselle eri sidosryhmien kanssa. Vuosien aikana oma ajatteluni on muuttunut.
Aiemmin kestävyystyössä tuntui olevan tavoitteena etsiä yksittäisiä oikeita vastauksia tai täydellisiä työkaluja yrityksille. Nykyään uskon enemmän yhteistyöhön ja jatkuvaan kehittämiseen, asiat eivät ole mustavalkoisia tai helposti ratkaistavissa. Monimutkaisia yhteiskunnallisia haasteita, kuten työoloja globaalissa toimitusketjussa tai elämiseen riittämätöntä palkkausta, ei ratkaise yksikään yritys yksin. Esimerkiksi EIS-pilotti pyrkii luomaan työntekijöille turvaverkkoa työtapaturmien varalle ja muuttamaan koko Bangladeshin lainsäädäntöä. Se on kiinnostava esimerkki siitä, miten yritykset voivat yhteisvoimin edistää rakenteellista muutosta.
Ulkopuolisilta asiantuntijoilta kannattaa oppia, mutta kaikkein tärkeintä on rakentaa osaamista ja ymmärrystä omaan organisaatioon. Silloin muutos ei jää yksittäisten ihmisten varaan, vaan siitä tulee osa yrityksen toimintakulttuuria.
Toimitusketjun olosuhteista ei koskaan saada luotettavaa kuvaa vain yhden tiedonlähteen avulla. Siksi kolmannen osapuolen auditointien rinnalle tarvitaan tehdasvierailuja, paikallista asiantuntemusta, työntekijöiden näkökulmaa sekä jatkuvaa vuoropuhelua toimittajien ja muiden sidosryhmien kanssa. Luotettavuus syntyy siitä, että tietoa kerätään monesta lähteestä, haasteet tunnistetaan avoimesti ja niitä kehitetään pitkäjänteisesti.
Aloititte CSRD-valmistautumisen yli kolme vuotta ennen muita alan toimijoita Suomessa. Mikä ohjasi teitä niin aikaisin? Oliko taustalla strateginen näkemys vai myös epävarmuutta ja pelkoa jäädä jälkeen?
Rehellisesti sanottuna varmasti molempia. Strategisesti näimme hyvin aikaisin, että vastuullisuusraportointi on siirtymässä vapaaehtoisesta tekemisestä osaksi yritysten normaalia johtamisjärjestelmää. Myös luotettavuus kasvaa läpinäkyvyyden lisääntyessä ja raportoinnin kehittyessä. Halusimme viestiä toimistamme mahdollisimman avoimesti ja ymmärtää tulevat vaatimukset ennen kuin niistä tulisi pakollisia. Jos nyt katsoo ajassa viisi vuotta taaksepäin, on tämä ollut meiltä ehdottomasti oikea strateginen askel. Samalla taustalla oli varmasti myös tervettä epävarmuutta, joka puski asioita vauhdilla eteenpäin. Sääntelyn määrä kasvoi nopeasti, joten oli selvää, että odottaminen ei vähentäisi työn määrää, vaan todennäköisesti lisäisi sitä myöhemmin.
Omassa työssäni olen huomannut, että muutoksissa varhainen liikkeellelähtö antaa organisaatiolle aikaa oppia. Harvoin ensimmäinen versio on täydellinen, mutta se, että uskaltaa aloittaa, on usein tärkeämpää kuin täydellisen suunnitelman odottaminen. Uskottavassa kestävyysviestinnässä on myös tärkeä pystyä sanoittamaan kehityskohteet ja riskit.
Minkälaista roolia ulkoinen validointi näyttelee kestävyystyössänne?
Käytämme Luhdalla useita erilaisia sertifiointijärjestelmiä ja kolmannen osapuolen auditointeja, jotka auttavat meitä varmentamaan niin työoloihin, materiaalien alkuperään kuin jäljitettävyyteen liittyviä vaatimuksia. Pidän ulkoista validointia ennen kaikkea oppimisen välineenä. Sertifikaatit ja auditoinnit ovat arvokkaita juuri silloin, kun ne auttavat meitä näkemään asioita, joita emme itse huomaa.
Vastuullisuustyössä kuitenkin pahin riski on ajatella tietävänsä kaiken jo valmiiksi tai luottavansa vain yhteen dokumenttiin. Yksikään auditointi tai sertifikaatti ei yksin kerro koko totuutta. Ne ovat erittäin arvokkaita työkaluja, mutta vastuullisuus syntyy lopulta arjen tekemisessä, päätöksentekopisteissä ja pitkäjänteisessä yhteistyössä toimittajien kanssa.
Onko ReUse Luhdalle jo kannattavaa liiketoimintaa vai enemmän investointi brändiin ja asiakasuskollisuuteen?
Ajattelen, että nämä eivät ole toisensa poissulkevia asioita. ReUse on meille ennen kaikkea tapa oppia, miten kiertotalous voi tulevaisuudessa toimia osana tekstiilialan liiketoimintaa. Samalla se vahvistaa asiakassuhdetta ja antaa arvokasta tietoa tuotteiden käyttöiästä sekä asiakkaiden käyttäytymisestä.
Tekstiiliala on tilanteessa, jossa lineaarinen malli ei pitkällä aikavälillä riitä. Siksi meidän kaltaistemme yritysten on tärkeää kokeilla myös uusia toimintamalleja, vaikka niiden liiketoiminnallinen potentiaali rakentuu vaiheittain. Näen kuitenkin ReUsen ennen kaikkea investointina tulevaisuuden liiketoimintaan.
Miten Luhdalla suhtaudutaan tekstiilialan jäteongelmaan, joka näkyy esimerkiksi kasvavina vaatevuorina kehittyvissä maissa?
Kyse on yhdestä alan suurimmista haasteista, eikä siihen ole yhtä yksinkertaista ratkaisua.Valmistajien vastuulla on tehdä laadukkaita, pitkäikäisiä tuotteita, jotka pysyvät käytössä mahdollisimman pitkään. Samalla tarvitaan uusia kiertotalousratkaisuja sekä parempia järjestelmiä tekstiilien keräykseen, uudelleenkäyttöön ja kierrätykseen.
Kansainvälisenä toimijana näemme myös, että tekstiilijäte on globaali haaste. Vaatteita valmistetaan, myydään, käytetään ja poistetaan käytöstä eri puolilla maailmaa, joten ongelmaa ei voida ratkaista yksittäisen maan tai yrityksen toimilla. Tarvitaan yhteisiä pelisääntöjä, toimivaa lainsäädäntöä sekä vastuunkantoa koko arvoketjussa.
Minusta keskustelussa pitäisi keskittyä enemmän koko järjestelmän toimivuuteen kuin yksittäisten toimijoiden painostamiseen. Muutos edellyttää yhteistyötä yrityksiltä, kuluttajilta, viranomaisilta ja koko arvoketjulta.
Meidän tulisi pystyä puuttumaan nykyistä tehokkaammin erittäin halpojen ja lyhytikäisten tuotteiden hallitsemattomaan verkkokauppaan sekä poistaa tuplaverotus kierrätetyiltä vaatteilta. Lisäksi sekä yrityksille että kuluttajille tulisi rakentaa kannustinjärjestelmä tuotteiden korjaamiseen. Uskon, että ulkomaisten verkkokauppojen kuriin saattamisen lisäksi juuri tuotteiden käyttöiän pidentäminen tulee olemaan yksi vaikuttavimmista keinoista vähentää alan ympäristökuormitusta.
Olet sanonut, että kuunteleminen on johtamisen tärkein taito. Tuleeko mieleesi esimerkkiä, jossa kuunteleminen muutti päätöksentekoasi ja sait merkittävää hyötyä?
Toistan usein kuuntelemisen merkitystä, koska harvoin yhdellä ihmisellä on käytössään kaikki tieto parhaiden päätösten tekemiseksi. Vuosien varrelle mahtuu montakin tilannetta, joissa olen ollut aluksi vakuuttunut oikeasta ratkaisusta, mutta muuttanut mieleni kuunneltuani ja havainnoituani.
Yksi hyvä esimerkki liittyy vastuullisuusraportointiin. Olin itse pitkään vahvasti sitä mieltä, että meidän tulisi siirtyä raportoimaan CSRD:n mukaisesti alkuperäisessä aikataulusuunnitelmassa eli raportointivuodesta 2025 alkaen. Näin siinä paljon hyötyjä ja ajattelin, että on hyvä pysyä tehdyssä suunnitelmassa.
Keskusteltuani asiasta tiimini kanssa ymmärsin, kuinka merkittävästi raportointimuutos olisi sitonut resurssejamme juuri siinä tilanteessa. Tiimiläiseni auttoivat minua näkemään kokonaisuuden laajemmin: jos keskittäisimme voimamme raportointistandardien muutokseen, moni muu tärkeä kehityshanke etenisi hitaammin. Näiden keskustelujen jälkeen teimme päätöksen jatkaa vielä tutulla GRI-raportoinnilla ja pystyimme kohdistamaan kuluneen vuoden aikana kehitysresurssejamme muihin tärkeisiin kestävyysprosesseihin, kuten muun muassa arvoketjumme due diligence -työhön. Jälkikäteen on nyt helppo sanoa, että tehty päätös muuttaa suunnitelmaa oli oikea.
Minulle tilanteen tärkein oppi oli se, että johtajan tehtävä ei ole aina olla oikeassa, vaan varmistaa, että päätöksissä hyödynnetään organisaation paras mahdollinen osaaminen.
Olen tietoisesti pyrkinyt rakentamaan tiimiini kulttuuria, jossa minua saa ja pitää haastaa. Kaikki palautteet eivät välttämättä muuta mielipidettäni, mutta arvostan sitä, että ihmiset uskaltavat tuoda esiin myös eriäviä näkemyksiä. Usein juuri silloin syntyy parhaat päätökset, koska asioita pystyy tarkastelemaan laajemmasta näkökulmasta. Myös ihmiset sitoutuvat paljon vahvemmin ratkaisuun, jonka valmistelussa heidän näkemyksiään on aidosti kuunneltu. Kuunteleminen ei ole pehmeä johtamistaito. Se on yksi tehokkaimmista tavoista tehdä parempia päätöksiä.
Haastattelija: Katja Wesander, viestinnän koordinaattori, FIBS, katja.wesander@fibsry.fi
FIBSin Muutoksen kirittäjät –haastattelusarjassa nostetaan esiin eri alojen suunnannäyttäjien näkemyksiä, visioita ja käytännön ideoita kestävämmän tulevaisuuden rakentamiseksi liiketoiminnassa.
Lue myös:
- Tomi Ruusunen: Asiakassiirtymä ekologisiin pakkauksiin tulee olemaan nopea
- Hanna Kivelä: tekoälyn tehtävä on tuottaa nettopositiivsta vaikutusta yrityksille
