FIBSin Monimuotoisuus ja inkluusio yrityksissä -tutkimuksen mukaan noin puolet yrityksistä on sisällyttänyt inkluusion ja diversiteetin strategiaansa. Tässä kirjoituksessa kerron, miltä I&D-strategian luomisprosessi näytti Nokian kohdalla: Miten se tehtiin, mitä vaikeuksia matkalla oli, ja miten päädyimme siihen, mihin päädyimme.
Alussa määrittelimme mukaan ottavat käyttäytymismallit
Neljä vuotta sitten aloitin urani pohtimalla, miltä näyttäisi, jos kaikki nokialaiset toimisivat mukaan ottavasti töissä, kotona, ja vapaa-ajalla – elämässä. Määrittelimme inklusiiviset käyttäytymismallit siten, että jokainen voi todeta, toimiiko itse ja toimivatko esihenkilöt ja kollegat niiden mukaisesti. Määritelmät saivat seuraavanlaisen muodon:
Meillä lähtökohtaisesti pidetään arvossa toisten näkemyksiä. Se tarkoittaa, että jokaisen täytyy olla valmis toimimaan empaattisesti, kasvattamaan omaa sosiaalista tunneälyään, tukemaan luottamukseen perustuvaa, avointa ilmapiiriä ja kuuntelemaan ymmärtääkseen.
Teemme yhteistyötä, jätämme egomme takapenkille ja otamme muut mukaan. Käyttäytymismielessä tämä tarkoittaa, että jaamme osaamistamme pyyteettömästi, osallistamme ihmiset heidän työhönsä liittyvään päätöksentekoon, annamme tilaa keskustelulle ja reflektoinnille tiedostaen taipumuksemme ennakkoluuloisuuteen sekä tunnistamme päätöksentekotilanteet, joissa ennakkoluulomme usein ottavat ylivallan.
Teemme työtä kääntääksemme erilaisuuden ja moninaisuuden voimavaraksi työssämme. Se tarkoittaa monimuotoisuuden arvostamista, jatkuvaa oppimista muilta, uusien ajattelutapojen avointa tarkastelua, hyvien omaksumista ja vanhoista poisoppimista, niiltä osin kun ne ovat virheelliseksi todistettu.
Vuosittainen mittaaminen antoi tietoa ja ohjasi tekemistä
Kun olimme määritelleet inklusiiviset käyttäytymismallit, saatoimme alkaa mitata niitä vuosittain. Halusimme tietää toteutuvatko ne nokialaisten arjessa, ja jos eivät, miksi eivät ja kuka saa ihmiset tuntemaan olonsa ulkopuoliseksi ja miten.
Kuuntelemalla työntekijöitä määrittelimme vuosittain monimuotoisuus- ja yhdenvertaisuusagendamme porautuen kipeimpiin asioihin keskustelemalla monimuotoisten työntekijäryhmien kanssa sekä koulutusten, johtoryhmäkeskustelujen ja esihenkilötyöpajojen avulla. Agendaamme kuului monenlaisia aktiviteetteja – toiset vaikuttavampia kuin toiset – eli aloitimme tekemällä ihan samoin kuin suurin osa FIBSin tutkimukseen osallistuneista yrityksistä kertoo tällä hetkellä edistävänsä omaa monimuotoisuuttaan.
Yhtä jalkaa Nokian transformaation kanssa pystyimme varmistamaan myös, että uudet arvot, henkilöstöstrategia ja johtamiselle asetetut behavioristiset odotukset, jotka on luotu viimeisten parin vuoden aikana, ovat linjassa neljä vuotta aikaisemmin tehdyn työn kanssa.
Konkreettisia tekoja kansainvälisesti
Nokian johto tiedostaa, että monimuotoisuus on aina ollut läsnä ja elinehto yrityksessä, joka tänä päivänä toimii yli 130 maassa ja jossa työskentelee 90 000 noin 160 kansalaisuutta edustavaa ihmistä. Se myös uskoo, että inklusiivisuuden avulla monimuotoisuus saadaan toimimaan yrityksen eduksi – meistä tulee parempia innovoimaan, tunnistamaan riskejä ja palvelemaan asiakkaitamme.
Konkreettisesti sitoutuminen monimuotoisuuteen ja yhdenvertaisuuteen on näkynyt myös merkittävinä investointeina systeemisiin muutoksiin.
2019 suljimme selittämättömät palkkaerot, ja olemme toteuttaneet tarkastelun vuosittain varmistaen, että ero pysyy poissa. 2022 lanseerasimme uuden globaalin käytännön, jonka mukaan kaikki vanhemmat – sateenkaariperheiden huoltajat mukaan lukien – saavat lapsen syntymän tai adoption johdosta kolmen kuukauden vapaan ja mahdollisuuden palata työhön vuoden sisällä vanhempainloman alkamisesta. Suomessa tämä ei ehkä ole niin iso juttu, mutta maailmalla kylläkin.
Huolellinen strategian suunnittelu – visiona edelläkävijyys
Kunnianhimo kasvaa, kun huomaa onnistuvansa ensiaskelissa. Parin vuoden kokemusten perusteella aloitimme strategian suunnittelun. Visio ja missio, vaikkei niitä näillä nimillä uskallettu alussa edes kutsua, olivat kirkkaita.
Halusimme ja haluamme edelleen, että voimme toimia monimuotoisuuden ja inkluusion edelläkävijöinä ja roolimalleina toimialallamme ja siten erottua kilpailijoistamme. Missiomme on tehdä se niin, että jokainen nokialainen voi kokea tulevansa arvostetuksi omana itsenään ja saavansa yhdenvertaiset etenemisen edellytykset. Kumpikaan idea ei ole uniikki, mutta meitä ne inspiroivat silloin niin kuin tänäänkin ja asettavat riman riittävän korkealle.
Strategiamme määrittelyssä vierähtikin sitten tovi. Mitkä ovat ne merkittävät askeleet ja mittarit, joilla toteutamme missiota ja saavutamme visiomme?
Käytimme tähän mietintään puolisen vuotta keskustellen pääasiassa liiketoiminta- ja henkilöstöjohdon kanssa. Tässä työssä pääasiallisena työkaluna käytimme dataa. Teimme syväsukelluksia muun muassa eri henkilöstöryhmien kokemuksiin tarkastellen, miten iän, sukupuolen, kansalaisuuden, työuran keston ja uralla etenemisen koettiin vaikuttavan kunkin ryhmän kokemuksiin.
Teimme tulo- ja poislähtöhaastatteluja ja käytimme luonnollisestikin vuosien varrella tehdyn inklusiivisuuskyselyn tuloksia hyväksemme analysoidaksemme ja ymmärtääksemme paremmin, mitä meille kertovat henkilöstöryhmät tilastojen takana. Koeponnistimme johtopäätöksiä sekä ystävällismielisten että kriittisten yleisöjen kanssa.
Tärkeää oli myös ymmärtää, miltä maailman parhaiden yritysten I&D-strategiat näyttävät. Käytimme paljon aikaa keskustelemiseen ja kyselemällä niiden edustajilta mitä, miksi ja miten. Otimme opit muiden virheistä ja puhuimme avoimesti myös virheistä, joita itse olemme tehneet. Se sattui, mutta kannatti.
Tuloksena nykyinen I&D-strategiamme
Strategiamme rakentuu kolmen peruspilarin varaan. Panostamme jatkuvaan, inklusiivisen kulttuurin rakentamiseen. Mittaamme sitä vuosittaisella kyselyllä liiketoimintaryhmittäin, joista jokainen on sitoutunut parantamaan vuosi vuodelta työtekijöiden mukaankuulumiskokemusta.
Teemme Nokiasta pitovoimaltaan houkuttelevan työpaikan, jossa monenlaiset osaajat voivat jatkuvasti kehittää itseään. Tällä hetkellä mittaamme tätä naisten palkkaamiseen ja kehittämiseen sidotuilla mittareilla.
Haluamme toimia I&D-roolimallina, siten että se tekee meistä houkuttelevan yhteistyökumppanin sekä asiakkaiden että sijoittajien näkökulmasta. Tätä varten osallistumme vuosittain Bloomberg Gender Equality Index ja Workplace Pride -vertailuun, joiden avulla saamme vuosittain tietoa sijoittumisestamme sukupuolten tasa-arvovertailuissa muihin yrityksiin nähden. Ensi vuonna osallistumme myös Global Disability Equality Index -vertailuun.
Parhaat opit: viisas datan käyttö, monipuolinen kuuntelu ja läpinäkyvyys
Omaan eväsreppuuni on kertynyt paljon hyviä oppeja tältä strategiamatkalta. Tässä tärkeimmät: Käytän tilastoja viisaasti, mieluiten yhdessä keskustelujen ja haastattelujen tuoman syväymmärtämyksen kanssa.
Keskustelen ja ennen kaikkea kuuntelen yrityksen sisällä liiketoiminnassa toimivien monenlaisten ihmisten ja esihenkilöiden kanssa, mutta en unohda jutella ulkopuolisten sidosryhmien ja parhaiden onnistujien kanssa. Näin analyysistani tulee rikkaampaa ja saan monen korvan kallistumaan puoleeni.
Olen radikaalisti transparentti eli läpinäkyvä. Minua ei palkattu kertomaan sitä, minkä kaikki haluavat kuulla, vaan kerron asioiden tilasta sen mukaan, mitä olen nähnyt ja ymmärtänyt – eritoten sellaisten henkilöstöryhmien näkökulmista, jotka helposti jäävät enemmistön jalkoihin.
Entisen timpurimme sanoja lainaten: ”Näistä asioista on monta visiota.” Tällä matkalla olisi helppo hukata oma näkemys tai eksyä liian monen yksityiskohdan viidakkoon. Siksi on tärkeää pitää mieli avoinna, mutta myös oma näkemys kirkkaana, mikä on yritykselle ja varsinkin sen työntekijöille parhaaksi.
Anneli Karlstedt
Head of Inclusion and Diversity, Nokia Corporation
