Uuden vuoden alku on lupausten, menneen peilaamisen ja tulevien trendien pohtimisen kulta-aikaa. Me FIBSissä haluamme kuitenkin luoda katseen hieman pidemmälle kestävän liiketoiminnan suuntauksiin, jotka yritysjohdon ja muiden yritysten vastuullisuudesta vastaavien kannattaa huomioida strategiasuunnitelmissaan myös tulevina vuosina.
Maailmassa on käynnissä massiivinen systeeminen muutos, jossa kestävyyskysymykset ovat integroitumassa kaikkiin toimintatapoihimme ja ajattelumalleihimme. Tällaisessa kestävyysmurroksessa katsanta pelkästään seuraavaan 12 kuukauteen ei riitä.
Ison systeemisen muutoksen luonteeseen kuuluu lisäksi epävarmuus: valmiita ratkaisuja polttaviin kestävyyskysymyksiin ei valitettavasti ole kenelläkään. Rullaavan strategian hengessä katseemme on siksi niissä kestävän liiketoiminnan teemoissa, jotka mielestämme ovat yhtäältä juuri nyt kaikkein keskeisimpiä ja toisaalta sellaisia, joilla näkemyksemme mukaan on suurin mahdollinen vaikutus kestävyysmurroksen läpivientiin sekä planeettamme ja tulevien sukupolvien elinmahdollisuuksien varmistamiseen.
Tasavallan presidentti Alexander Stubb sanoi toivoa täynnä olleessa uudenvuoden puheessaan osuvasti, että realismi tuo ratkaisuja. Kestävässä liiketoiminnassa hänen ajamansa arvopohjainen realismi kaipaa rinnalleen faktapohjaista idealismia, sillä nyt jos koskaan tarvitaan tuoreimpaan tutkittuun tietoon perustuvaa päätöksentekoa. Historoitsija ja kirjailija Rutger Bregmankin peräänkuuluttaa tuoreessa kirjassaan tinkimätöntä moraalista kunnianhimoa ja ennen kaikkea sinnikkäitä sillanrakentajia, jotka auttavat meitä eteenpäin kaiken epävarmuuden ja kasvavan polarisaation keskellä.
Mutta mitä siis ovat ne muutoksen ajurit ja isommat trendit, joita meillä tällä hetkellä on käsillä?
Meidän mielestämme keskeisimpiä ovat nämä viisi: 1) Kestävyys osana strategista johtamista, 2) Regulaatio, joka pakottaa kaikki tekemään vähintään minimin, 3) Kestävyysdatan keruun systematisoituminen, 4) Vuorovaikutukseen ja ihmisymmärrykseen tukeutuva muutosjohtaminen sekä 5) Uudistavan liiketoiminnan mukanaan tuoma muutos ajattelutapaamme.
Kestävyys osana yritysten strategista johtamista
Valtaosa isoista kansainvälisistä yrityksistä on jo ottanut kestävyyskysymykset strategiansa ytimeen. Strategiset transitiosuunnitelmat auttavat siirtymään nykyisestä toimintamallista kestävämpään ja ympäristöystävällisempään toimintatapaan ja niihin investoidaan enemmän kuin koskaan. Hallitusten ja ylimmän johdon rooli muutoksen johtamisessa on keskeinen.
Yritykset eivät voi kuitenkaan tehdä yksin kaikkea, vaan vetoapua ja kannustimia tarvitaan ympäröivältä yhteiskunnalta. Tässä me emme valitettavasti ole Suomessa enää edelläkävijöitä: WBCSD:n Business Breakthrough Barometer 2024 listasi maat, joissa luodaan parhaita investointi- markkinamahdollisuuksia transitiosuunnitelmien toteuttamiseen 11 kriittisen tärkeällä sektorilla (ml. akku-, teräs- ja energiateollisuus). Suomi ei yltänyt kärkisijoille missään kategoriassa. Joulukuussa julkaistun teollisuuspoliittisen strategian toimenpanolla on siis kiire. Julkisen sektorin luomien edellytysten lisäksi rahoitussektori on tärkeä muutoksen edistäjä. Tällä hetkellä rahoitusmarkkinat eivät vielä täysin tue yritysten vaikuttavimpien kestävyystoimien ja taloudellisen elinvoiman yhdistämistä.
Regulaatio, joka pakottaa kaikki tekemään vähintään minimin
Julkinen sektori pyrkii edistämään yritysten kestävyystavoitteita uuden regulaation keinoin. Kestävyysraportointidirektiivi CSRD, yritysvastuudirektiivi CSDDD, kestävän rahoituksen EU-taksonomia ja muut vastaavat viitekehykset alkavatkin jo olla varsinkin isoille yrityksille erittäin tuttuja. Odotamme myös innolla helmikuussa julkaistavaa EU:n ‘Omnibus Simplification Packagea’, sen luvataan tuovan selkeyttä ja yhtenäisyyttä eri kehikoiden välille.
’Regulaatiosumassa’ tulisi muistaa myös mihin tällä kaikella työllä tähdätään: selkeämpiin pelisääntöihin, ennakoitavuuteen ja kestävämmän liiketoiminnan rakentamiseen. Täysin tässä ei ole onnistuttu, siitä hyvänä esimerkkinä joulukuussa Nesteen ja 73 muun merkittävän teollisuusorganisaation kirje Euroopan komissiolle. Kirjeessä varoitettiin, että Euroopan energiasiirtymä on hidastumassa merkittävästi ja että investoinnit puhtaaseen energiaan ovat vähenemässä. Kirjeessä korostettiin tarvetta luoda kysyntää puhtaammille teollisuustuotteille, jotta eurooppalaiset yritykset voisivat paremmin investoida näihin tuotteisiin ja säilyttää kilpailukykynsä.
CSRD-raportoinnin pohjana oleva kaksoisolennaisuus linkittää ympäristö- ja yhteiskunnalliset vaikutukset liiketoiminnan riskeihin ja mahdollisuuksiin. Analyysi auttaa nimensä mukaisesti löytämään yritykselle itselleen olennaisimmat kehityskohteet. Arvioinnit ensimmäisestä CSRD-perusteisesta julkisesta raportointikierroksesta ulkoisine varmennuksineen maalis-huhtikuussa tulevat takuulla puhuttamaan kaikkia yritysvastuusta kiinnostuneita ja pakottavat pohtimaan tarkennuksia regulaatioon ja sen soveltamiseen.
Kestävyysdatan keruun ja hyödyntämisen systematisoituminen
Vaikuttavuusdata on olennainen osa sekä raportointia että kestävän liiketoimintastrategian rakentamista, sillä faktapohjaista päätöksentekoa voidaan edistää vain luotettavan ja vertailukelpoisen datan avulla. Tutkitun kestävyystiedon määrän ja laadun kehitys tulevat jatkumaan kovalla vauhdilla sekä tutkimuslaitoksissa että yritysten sisällä.
Kestävyysdata ja sen hallintaprosessit ovat vielä useimmilla yrityksillä työn alla, joten on varmaa, että datan keruu muuttuu tulevaisuudessa vähitellen automaattisemmaksi, ja manuaalisuus ja sekalaiset excelit siirtyvät pikkuhiljaa syrjään.
Toimitusketjujen vaikutusten arviointi tekee CSRD:stä ja muista regulaatiokehyksistä aidosti vaikuttavuutta parantavia: sitä mitä ei tunne on vaikea kehittää. Toimitusketjun kaikkien toimijoiden sitouttaminen vastuullisuustyön kehittämiseen on sekä haastavaa että olennaista. Erityisesti pk-yrityksiä täytyy tässä työssä tukea, jotta ne pysyvät mukana kehityksessä. Yksi keino on Euroopan tilinpäätösraportoinnin neuvoa-antavan ryhmän eli EFRAGin joulukuussa julkaisema pk-yritysten kestävyysraportointiohjeistus VSME. Tekoäly voi myös auttaa paitsi raportoinnin taustatietojen rouhinnan lisäksi innovoinnissa sekä riskien hallinnassa, josta esimerkkeinä päästöjen minimointimallinnukset, metsien biomassan laskenta, metsäpalojen ja tulvien ennakointi.
Vuorovaikutukseen ja ihmisymmärrykseen tukeutuva muutosjohtaminen ja kulttuurin rakennus
Samalla kun ilmasto- ja muiden kestävyystoimien kiireellisyys vaatii nopeampaa päätöksentekoa, muutoksen keskellä on kyettävä rakentamaan resilienssiä, joustavuutta ja kykyä säilyttää toimintakyky ja hyvinvointi haastavissakin tilanteissa. Kestävyysmurroksen johtaminen tulee olemaan ennen kaikkea ihmisten oman ja keskinäisen inhimillisen ja psyykkisen muutoksen johtamista sekä kestävän yrityskulttuurin rakentamista.
Kestävyysaiheet tulevat yhä useammin sellaisten henkilöiden pöydille, joille ne eivät ole entuudestaan tuttuja. Muutoksen johtaminen eri osastojen, funktioiden ja toimijoiden välillä vaatii erityisesti johtajilta kykyä sietää monenlaisia samanaikaisia todellisuuksia. Tarvitsemme kaikki vielä radikaalisti lisää ihmisymmärrystä, etenkin käsitystä siitä mikä meidät saa liikkeelle ja mikä taas estää toimimasta. Kyse ei ole ’pehmeistä’ taidoista, vaan kyvystä olla samaan aikaan yhteydessä omiin tunteisiinsa ja toisaalta johtaa sinnikkäästi kestävyysmurrosta, sen vaatimaa kulttuurinmuutosta, sekä kantaa vastuu näiden mukanaan tuomista vaikutuksista liiketoimintaan.
Tunneäly tulee korostumaan liiketoiminnassa, koska muutoksiin ja kompleksisiin yhteiskunnallisiin aiheisiin liittyy paljon haastavia tunteita, jotka pitää osata paitsi käsitellä ja ymmärtää, myös hyödyntää rakentavan muutoksen eteenpäin viemisessä. Hyvällä johtajalla tämä paketti on jo kasassa tai ainakin muotoutumassa.
Uudistavan liiketoiminnan mukanaan tuoma muutos ajattelutapaamme
’Sustis- ja raportointihumppa’ voivat olla monelle yritykselle vielä enemmän tai vähemmän teknisiä suorituksia, mutta uudistavaan ajatteluun, johtamiseen ja sen kautta uudistavaan liiketoimintaan siirtyminen ei sitä enää ole. Vähitellen yleistyvä uudistava liiketoiminta tulee muuttamaan ajattelutapaamme ja toimintaamme kolmella keskeisellä tavalla:
- Ihminen nähdään osana luonnon järjestelmiä, ei erillisenä toimijana: ihmisten toiminnan tulee tukea ja vahvistaa luonnon prosesseja.
- Kilpailun sijaan painotetaan yhteistyötä ja kumppanuuksia, tarkastellaan asioita kokonaisvaltaisesti ja ymmärretään, että kaikki systeemin osat ovat yhteydessä toisiinsa. Tämä auttaa hahmottamaan monimutkaisia vuorovaikutuksia ja löytämään kestävämpiä ratkaisuja.
- Keskitytään pitkän aikavälin kestävyyteen ja hyvinvointiin lyhyen aikavälin voittojen sijaan. Tämä kannustaa investoimaan tulevaisuuteen ja huomioimaan tulevien sukupolvien tarpeet.
Nämä viisi toisiinsa kietoutuvaa trendiä muuttuvat jatkuvasti ja sellaisina ne tulee myös nähdä, ei lopullisina viisauksina tai manuaalin kaltaisina ohjenuorina. Jokaista trendiä voi myös tarkastella vähintään viiden erilaisen linssin kautta, sillä niillä kaikilla on niin strategiset, operatiiviset, tekniset, henkiset kuin sosiaalisetkin ulottuvuutensa.
Kaikkia edellä listattuja trendejä ja näkökulmia käsittelemme kuluvan vuoden tilaisuuksissamme, mukaan luettuna FIBS 25 – Kohti kestävää tulevaisuutta juhlatapahtuma 26.3. Tilaisuus on avoin kaikille jäsenillemme, toivottavasti sinäkin ehdit mukaan.
Kirjoittajat:
Greta Andersson, vanhempi yritysvastuuasiantuntija, FIBS
Vilja Jyrinki, koordinaattori, FIBS
Marja Kurkela, vanhempi kestävyysasiantuntija, FIBS
Mea Lakso, yritysvastuuasiantuntija, FIBS
Kimmo Lipponen, toimitusjohtaja, FIBS
